從管事、管人到管心

管理不只是讓領導負責約束團隊成員的言行舉止，本質上應該是管理人心。

普通的領導者大多會采取嚴苛的制度對團隊成員實行被動式的強制管理，與之相對應的則是優秀的領導者，后者具有獨特的個人魅力，善于鼓舞人心。

團隊成員是為企業創造價值的主力，公司想要持續發展和壯大，離不開團隊成員的傾力奉獻，所以能夠激發團隊成員的斗志和熱情，是領導的核心任務之一。

1 管事、管人到管心

過去管事，我永遠有管不完的事，凡事都需要我來決策。不管我是否比別人專業，因為是企業創始人，氣場都比別人強。在這個過程中，頭都大了，決策不過來，事永遠管不完，最后發現很多事并不是最好的結果。

過去庫房怎么擺放我都要參與意見，后來發現很愚蠢，有專業的物流人才！公司現在的CEO管過四家上市公司，到我們企業以后，我才第一次反思自己有沒有管對。之后我不管事，依然管人。

后來終于發現管人也不是我專業的領域，這些人分布在全國60個城市，我都叫不上名字，怎么管？后來人我也不管了，交給我的團隊。

只管心，我這才發現管對了。企業的價值觀需要你管，企業未來的戰略需要你管，企業新的模式探討需要你管。比如我決定做“管家服務”，即使未來三年不盈利也要做，打工的人是不敢決策的。

現在我才真正開始非常舒服，可以研究我的模式和戰略，做一些管心的事。培訓中心心靈課堂的導師就是我，我為這個家庭創造最好的環境，這是沒有家族的家，這是我的角色。

你去采訪柳總（柳傳志），你會發現他不懂計算機，沒有元慶明白。后又做農業，柳總說那個他也不懂，但聯想做一件事就一定能成，制造優秀團隊，有全心全意投入的精神，就OK了。

要修煉這個心態，每一件事都不作決策，都有決策人承擔結果，我只給后援支持，或者鼓掌，或者離開。

2 再多退半步

在我們公司，我只做這樣的決定：

品牌是不是可以往這個方向走，配輔料可不可以提高這么大的成本，其他的事情不管，我不認為我能比他們做得更好。

我一直認為退到“二點五線”而不是退到“二線”，是一個老總應該看問題的角度。

我現在動員設計師的主管都往后退，要求設計師產銷比就可以。如果一個主管這么多品牌都能弄明白、都說了算，也會出問題，他要退到“一點五線”，只有這樣設計師才會有主人翁的精神，才有玩得High的感受。

很多團隊中設計師的生命力被扼殺掉了——我這盤菜好吃不好吃，反正都是領導決定，從做到吃都是你的事。這個游戲必須玩得非常High才有意思，才是設計師在里面發揮力量的品牌結構，這是必經的路。

政法大學的六十年大慶，校友和老師穿的是我們幾年前的衣服，現在買不到了。我就跟CEO說，是不是我們的經典款要保留？當時CEO說，這個事情不是你決定的，是幾次戰略會定過的事情，我們要年輕化，讓年輕人喜歡這個品牌，我們是否一定要考慮55歲、60歲，六年前買你衣服人的想法？于是我被打回了。

退到二點五線就是這樣。如果前幾年，我會直接找設計師做兩版，那現在這個品牌就不倫不類了。

這就是為什么我認為管理是有界限的，在什么樣的角色上，應該走到哪一步，都有界限。就像話劇一樣，非得在幕后臺前說一句話，那就不是旁白了。

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